Cali, julio 24 de 2026. Actualizado: viernes, julio 24, 2026 20:04
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Por: Carlos E. Pinzón F.
Mientras se discute cómo recuperar financieramente a Nueva EPS, miles de pacientes esperan un medicamento oncológico, una diálisis, una cirugía o una consulta especializada que no admite más demoras.
Esa es la dimensión real de la crisis: detrás de cada factura pendiente y de cada cifra del balance existe una persona cuya atención puede interrumpirse.
La crisis de Nueva EPS dejó de ser un problema empresarial para convertirse en uno de los mayores riesgos sociales y financieros del sistema de salud colombiano.
Su futuro no puede analizarse únicamente desde la supervivencia de una entidad, sino desde la estabilidad del aseguramiento, la liquidez de la red hospitalaria y la garantía efectiva del derecho a la salud.
Con más de 11,5 millones de afiliados, la entidad concentra cerca del 23% de la población asegurada y mantiene relaciones contractuales con miles de hospitales, clínicas, operadores farmacéuticos y proveedores.
Una liquidación desordenada tendría efectos en cadena: trasladaría millones de usuarios a EPS que también enfrentan restricciones financieras, aumentaría la presión sobre redes de atención ya saturadas y podría acelerar el deterioro de prestadores que dependen de los pagos de Nueva EPS.
Por eso resulta útil el concepto económico de «Too Big to Fail»: organizaciones cuyo colapso produciría costos sociales y sistémicos superiores a los de una intervención ordenada.
Reconocer esa condición no significa defender el statu quo ni entregar un cheque en blanco.
Significa aceptar que el país necesita proteger a la población mientras transforma de fondo una institución que, por su tamaño, no puede desaparecer sin afectar a todo el sistema.
La experiencia internacional demuestra que rescatar una organización sistémica no significa preservar sus problemas, sino utilizar la crisis como una oportunidad para transformarla.
Durante la crisis financiera de 2008, Estados Unidos condicionó el apoyo a bancos como Citigroup y Bank of America a procesos de recapitalización, fortalecimiento del gobierno corporativo, pruebas de estrés, mayor supervisión y profundas reformas en la gestión del riesgo.
En el Reino Unido, la intervención sobre Royal Bank of Scotland estuvo acompañada de cambios en la dirección, desinversiones y estrictos mecanismos de rendición de cuentas.
En todos los casos, el objetivo no fue únicamente evitar la quiebra, sino reconstruir instituciones más sólidas y resilientes.
Los estados financieros de 2024 muestran la magnitud del problema. La entidad reportó ingresos cercanos a $22,2 billones, mientras los costos de prestación superaron los $26 billones.
Las pérdidas rondaron los $4,8 billones. Los activos se aproximaban a $10,6 billones, frente a pasivos por $22,5 billones, con un patrimonio negativo cercano a $11,9 billones.
Además, la incorporación tardía de millones de facturas reveló fallas profundas en la oportunidad y confiabilidad de la información contable.
Estas cifras no describen una dificultad transitoria de caja. Reflejan un desequilibrio estructural entre ingresos, costos, obligaciones acumuladas y capacidad de gestión.
También evidencian problemas de auditoría, contratación, reservas técnicas, sistemas de información y gobierno corporativo.
La inyección de recursos puede evitar una ruptura inmediata, pero no corregirá por sí sola esas fallas.
El plan de choque de $10 billones anunciado para estabilizar el sistema representa una oportunidad, siempre que se use como instrumento de reorganización y no como una transferencia sin condiciones.
Por su tamaño, volumen de afiliados y deuda con la red, Nueva EPS podría requerir entre $2,2 y $2,8 billones.
Esa asignación no debería calcularse solo por su participación poblacional, sino también por el valor de las obligaciones validadas, el riesgo de interrupción asistencial y la importancia de los prestadores afectados.
Los recursos tendrían que desembolsarse por etapas y contra resultados verificables.
Una proporción cercana al 35% debería destinarse a conciliar y pagar cartera auditada con hospitales públicos, clínicas privadas e IPS estratégicas; 20% a estabilizar la cadena de medicamentos; 15% a proteger tratamientos de alto costo y poblaciones de especial riesgo; 10% a capital de trabajo; 10% a modernización tecnológica e interoperabilidad, y 10% a auditoría, transformación institucional y fortalecimiento del gobierno corporativo.
No se trata de cubrir indiscriminadamente toda obligación reportada, sino de pagar lo válido, depurar lo dudoso y proteger primero aquello que sostiene la atención.
La literatura sobre recuperación de organizaciones críticas muestra que las intervenciones exitosas comparten tres características: primero, estabilizan la liquidez para evitar el colapso operativo; segundo, separan la gestión de la emergencia de la transformación institucional; y tercero, someten los desembolsos públicos al cumplimiento de metas verificables.
Estos principios fueron utilizados en la reestructuración de instituciones financieras tras la crisis de 2008, en empresas públicas estratégicas europeas y, más recientemente, en procesos de reorganización hospitalaria desarrollados por el National Health Service del Reino Unido.
Nueva EPS necesita un programa de recuperación institucional con horizonte de tres a cuatro años.
Pretender normalizar en pocos meses una organización con este nivel de deterioro sería poco realista.
La estabilización deberá avanzar por fases: primero, conocer la verdadera magnitud del pasivo y proteger la operación; después, reestructurar la deuda, recuperar reservas y capturar eficiencias; finalmente, consolidar un modelo de aseguramiento más moderno y orientado a resultados.
Para conducir ese proceso debería conformarse un Equipo Estratégico de Recuperación Empresarial, independiente de la gestión cotidiana y compuesto por especialistas en finanzas corporativas, economía de la salud, actuaría, derecho financiero, auditoría, transformación digital, gestión del riesgo y cambio organizacional.
Su primera tarea sería auditar de manera integral las facturas pendientes de pago.
Nueva EPS necesita saber qué obligaciones están plenamente soportadas, cuáles presentan glosas, cuáles corresponden a servicios no verificables y cuáles ya no son recuperables.
La depuración contable deberá permitir castigar cartera irrecuperable y retirar del balance registros sin fundamento suficiente, siempre bajo las normas contables y con control externo.
Sin un balance confiable no es posible estimar la capitalización necesaria ni negociar seriamente con prestadores y proveedores.
Los procesos de saneamiento financiero desarrollados en sistemas de salud europeos muestran que ninguna reestructuración puede iniciarse sin una depuración exhaustiva de obligaciones.
Antes de inyectar nuevos recursos resulta indispensable distinguir entre cartera válida, cartera glosada, obligaciones litigiosas y cuentas incobrables. Esta práctica reduce la incertidumbre financiera y mejora la credibilidad de los procesos de recapitalización.
A partir de esa depuración, el equipo tendría que renegociar la deuda con hospitales, clínicas, operadores farmacéuticos y demás proveedores.
Esto supone acuerdos de normalización, descuentos financieros razonables, cronogramas diferenciados y mecanismos de pago que prioricen a las instituciones cuya continuidad esté en riesgo.
El Estado no debería limitarse a entregar dinero a la EPS; tendría que garantizar que los recursos lleguen a cuentas validadas y produzcan un efecto real sobre la prestación.
Otro objetivo central será estabilizar las reservas técnicas. La entidad debe revisar su suficiencia actuarial, reconocer oportunamente las obligaciones asociadas a servicios ya prestados y construir una reserva que reduzca la incertidumbre sobre pagos futuros.
Recuperar las reservas no ocurrirá de inmediato: exigirá disciplina financiera, mejor calidad de datos, actualización permanente del riesgo y una senda gradual de fortalecimiento patrimonial.
El saneamiento debe acompañarse de eficiencias operativas. Será necesario revisar la estructura administrativa, eliminar duplicidades, simplificar autorizaciones, automatizar procesos, centralizar compras cuando genere economías de escala y rediseñar contratos que incentivan volumen sin resultados.
La inteligencia artificial y la analítica avanzada pueden apoyar la auditoría médica, detectar facturación atípica, anticipar fraude y priorizar riesgos, pero no sustituyen una buena gobernanza ni una red contractual coherente.
La recuperación también exige cambiar la forma de comprar servicios.
Nueva EPS debería avanzar hacia modelos de pago que combinen capitación ajustada por riesgo, presupuestos globales y componentes vinculados a calidad y resultados.
El objetivo es reducir hospitalizaciones evitables, mejorar el control de enfermedades crónicas y alinear a asegurador y prestadores alrededor de la continuidad del cuidado, no del número de procedimientos realizados.
La transición hacia modelos de pago basados en valor recoge experiencias desarrolladas por Medicare en Estados Unidos, el National Health Service del Reino Unido y los sistemas de salud de los Países Bajos y Suecia, donde parte de la remuneración de los prestadores depende de resultados clínicos, continuidad del cuidado y experiencia del paciente, más que del volumen de procedimientos realizados.
La reorganización financiera debe desarrollarse en paralelo con un Equipo Nacional de Continuidad Asistencial.
Su misión sería evitar que una crisis contable se convierta en una crisis humanitaria.
Este equipo no administraría el rescate financiero: vigilaría todos los días que la atención continúe y tendría capacidad para intervenir rápidamente cuando aparezcan fallas.
Debería operar como un centro de comando con información territorial sobre tiempos de autorización, disponibilidad de consultas, procedimientos pendientes, cirugías aplazadas, atención domiciliaria, servicios de urgencias y cumplimiento de tutelas.
Las PQRS, los eventos adversos y los indicadores de seguridad del paciente tendrían que utilizarse como alertas tempranas, no como simples estadísticas administrativas.
La prioridad serían los pacientes con mayor vulnerabilidad clínica: personas con cáncer, enfermedad renal, VIH, enfermedades huérfanas, trastornos de salud mental, gestaciones de alto riesgo, recién nacidos y pacientes con enfermedades crónicas complejas.
Cada uno debería contar con trazabilidad nominal para asegurar que no se interrumpan medicamentos, terapias, procedimientos o controles.
El problema de los medicamentos requiere una solución logística, no solo contractual.
Cambiar un operador por otro sin modificar el modelo reproducirá las mismas fallas.
Nueva EPS necesita un centro de comando farmacéutico capaz de conocer en tiempo real las prescripciones, inventarios, entregas pendientes y niveles de servicio por municipio.
La operación debe diversificarse entre varios proveedores regionales para evitar que la falla de uno paralice el sistema.
También se requieren acuerdos marco, compras agregadas para medicamentos de alto impacto, rutas alternativas de abastecimiento y dispensación domiciliaria para pacientes crónicos o con movilidad reducida.
Cada prescripción debería poder seguirse digitalmente hasta la entrega efectiva.
Cuando un operador incumpla, el sistema tendría que activar automáticamente una red alterna, en lugar de obligar al paciente a iniciar un nuevo trámite.
En cuanto al traslado de afiliados, no sería responsable mover masivamente a millones de personas.
Una redistribución abrupta podría trasladar el problema a otras EPS y romper tratamientos en curso.
Lo aconsejable sería una desconcentración selectiva y gradual, definida territorio por territorio según la solvencia de las EPS receptoras, la suficiencia de sus redes y su capacidad operativa.
En una primera etapa podrían trasladarse afiliados de menor complejidad en municipios donde existan aseguradores sólidos y redes disponibles.
Los pacientes de alto costo o con tratamientos activos solo deberían cambiar de EPS cuando exista una transición clínica individual, una cita ya asignada, disponibilidad del medicamento y aceptación expresa de la IPS receptora.
El número de usuarios por trasladar no debe fijarse por conveniencia política, sino después de pruebas de capacidad y estrés sobre cada EPS receptora.
Nada de esto será sostenible sin un nuevo gobierno corporativo. Nueva EPS requiere una junta directiva con mayoría técnica e independiente, selección meritocrática de la alta dirección y comités especializados en finanzas, actuaría, riesgos, auditoría, calidad y transformación digital.
Además, sus resultados deben publicarse en un tablero mensual con información sobre liquidez, reservas, pagos, acceso, medicamentos, tutelas, calidad y resultados en salud.
La discusión, entonces, no es simplemente si el Estado debe salvar o liquidar a Nueva EPS.
La verdadera decisión es si Colombia administrará una crisis más o utilizará esta coyuntura para reconstruir una institución crítica.
Rescatarla sin condiciones solo aplazaría el problema; liquidarla sin una transición segura podría desestabilizar el sistema. La salida responsable es una recuperación gradual, vigilada y condicionada a resultados.
Detrás de cada estado financiero hay una persona que espera una respuesta.
El éxito del proceso no se medirá únicamente por la reducción del déficit o la recuperación del patrimonio, sino por la capacidad de garantizar que ningún paciente pierda una quimioterapia, una diálisis o un medicamento por causa de la reorganización.
Si el país logra combinar disciplina financiera, continuidad asistencial y transformación institucional, no solo habrá recuperado a su mayor EPS: habrá dado un paso decisivo hacia un sistema de salud más transparente, resiliente y centrado en las personas.
Fin de los artículos
Una publicación diaria del Nuevo Diario Occidente S.A. Fundado el 19 de noviembre de 1961
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