Cali, octubre 5 de 2026. Actualizado: lunes, octubre 5, 2026 22:52
Cali, octubre 5 de 2026. Actualizado: lunes, octubre 5, 2026 22:52
Por: Carlos Eduardo Pinzón Flórez
Las crisis tienen la capacidad de desnudar problemas que durante años aprendimos a administrar sin resolver.
En el sistema de salud colombiano llevamos demasiado tiempo hablando de cartera hospitalaria, insuficiencia financiera, reservas técnicas, UPC y deudas con proveedores.
Cambian las cifras, los gobiernos y algunas EPS, pero regresamos periódicamente al mismo lugar: hospitales sin caja, aseguradores con dificultades financieras y pacientes atrapados en medio.
El Plan de Choque en Salud nace de esa urgencia. El Ministerio de Salud identificó 1.069.196 personas con medicamentos o procedimientos pendientes, más de 700.000 de ellas esperando medicamentos.
Para enfrentar el represamiento anunció, entre otras medidas, un mecanismo extraordinario de compra de cartera.
La necesidad de actuar es evidente: cuando alguien espera quimioterapia, insulina, una cirugía o antirretrovirales, la crisis financiera deja de ser una discusión entre contadores.
Pero precisamente porque hay que actuar rápido debemos hacernos una pregunta más difícil: ¿qué recibirá el país a cambio de este nuevo esfuerzo financiero?
Luis Gonzalo Morales planteó recientemente en El Espectador una posibilidad provocadora: si el Estado compra cartera y termina financiando una EPS en dificultades, ¿podría convertirse también en accionista? Más que una discusión entre estatización y privatización, la pregunta abre un debate necesario: qué derechos, controles y transformaciones deberían acompañar cada peso público utilizado para sostener una organización que administra recursos sociales y riesgos sobre la vida de millones de personas.
Hay una distinción elemental de las finanzas corporativas que puede ayudarnos: liquidez no es solvencia.
Una organización viable puede atravesar temporalmente dificultades de caja. Otra puede haber acumulado pérdidas suficientes para comprometer estructuralmente su patrimonio.
La primera necesita liquidez; la segunda necesita capital, reorganización o una salida ordenada.
La compra de cartera puede resolver el primer problema. El hospital recibe recursos, paga nómina, compra medicamentos y mantiene sus servicios.
Pero si la EPS es estructuralmente insolvente, la operación puede limitarse a cambiar de acreedor: la clínica recibe el dinero, la obligación pasa al Estado y la EPS obtiene tiempo.
Si permanecen intactos los desequilibrios que originaron el problema, estaremos financiando la siguiente crisis.
Por eso el Plan de Choque debería comenzar con un triaje financiero de las EPS: cuáles enfrentan problemas transitorios de liquidez, cuáles tienen deterioro patrimonial recuperable, cuáles necesitan capital y cuáles dejaron de ser viables.
Después de la caída de Lehman Brothers en 2008, Estados Unidos entendió que dejar colapsar desordenadamente instituciones sistémicas podía costar mucho más que intervenirlas.
A través del TARP, el Tesoro invirtió cerca de US$205.000 millones en 707 instituciones financieras.
Pero no simplemente entregó dinero: recibió acciones preferenciales y, en muchos casos, warrants.
Si el contribuyente asumía el riesgo, también podía participar de la recuperación.
En 2009 llegó otra innovación: las autoridades sometieron a los 19 mayores grupos bancarios a pruebas de estrés.
Diez necesitaron fortalecer conjuntamente sus colchones de capital en US$75.000 millones.
La pregunta ya no era cuánto capital tenían ese día, sino cuánto podían perder antes de poner en riesgo su supervivencia.
Una EPS no es un banco y la salud no es Wall Street. Pero existe una lección trasladable: rescatar una institución sistémicamente importante no significa rescatar incondicionalmente a sus propietarios.
Colombia lo había aprendido una década antes. En la crisis de finales de los noventa, cuando en 1999 el PIB cayó alrededor de 4,2% y el desempleo llegó a niveles cercanos al 20%, el Estado tuvo que intervenir para proteger la estabilidad financiera.
La respuesta dejó una enseñanza especialmente útil.
No todas las instituciones recibieron el mismo tratamiento. Algunas necesitaban liquidez; otras, recapitalización; otras debían ser intervenidas o salir del mercado.
Fogafín podía financiar hasta 80% de los recursos necesarios para recapitalizar determinadas instituciones privadas viables, pero los accionistas tenían que aportar al menos el 20%.
Si el patrimonio era negativo, primero debían reconocerse las pérdidas.
Detrás de esa regla había una idea sencilla: el Estado podía ayudar a salvar una institución sin salvar necesariamente a sus accionistas.
Pero la mayor enseñanza de aquella crisis fue otra.
Colombia no salió solamente poniendo dinero. Fortaleció regulación, capital, provisiones, supervisión y mecanismos de intervención.
Algunas instituciones fueron recapitalizadas; otras cambiaron de propietario; otras desaparecieron.
La crisis terminó transformando las reglas.
Esa debería ser también nuestra ambición para la salud.
Supongamos que una EPS presenta un deterioro patrimonial importante, pero conserva capacidades valiosas y su desaparición abrupta pondría en riesgo la atención de cientos de miles de personas.
Allí podría contemplarse que parte del apoyo extraordinario se convierta en capital temporal o instrumentos convertibles en participación patrimonial.
Pero primero deberían reconocerse las pérdidas, establecer el patrimonio real y determinar cuánto capital necesita la organización.
Los propietarios existentes deberían absorber las pérdidas que les correspondan. Después podría entrar el Estado.
Y si aporta capital, debería recibir derechos proporcionales al riesgo asumido.
No es una discusión ideológica. Es una regla elemental de las finanzas corporativas: cuando una empresa necesita nuevo capital, quien lo aporta recibe participación y los accionistas anteriores pueden diluirse.
De lo contrario aparece el moral hazard: las ganancias permanecen privadas cuando las cosas funcionan y las pérdidas se socializan cuando dejan de hacerlo.
La participación estatal, además, debería nacer con una estrategia de salida: entrar para estabilizar, gobernar para transformar y salir cuando la institución vuelva a ser sostenible.
Aquí aparece otra lección del gobierno corporativo: propiedad, gobierno y administración son funciones diferentes.
Los accionistas son propietarios, la junta directiva gobierna y la gerencia administra.
Una junta no existe para autorizar cada factura. Selecciona y evalúa a la alta dirección, aprueba la estrategia, supervisa riesgos y protege la sostenibilidad de la organización.
En una EPS debería vigilar simultáneamente resultados financieros y resultados en salud.
Por eso una EPS recapitalizada con recursos públicos necesitaría una junta altamente técnica e independiente, con competencias en aseguramiento, medicina, actuaría, economía de la salud, finanzas, auditoría y gestión del riesgo.
Ni una extensión del ministro.
Ni una extensión del accionista privado.
Ni una repartición burocrática.
El peor desenlace sería convertir una buena idea financiera en una nueva fuente de cuotas políticas.
También deberíamos adoptar una idea que cambió la supervisión financiera después de las grandes crisis: anticiparnos.
¿Qué ocurriría con una EPS si el gasto farmacéutico creciera 15%? ¿Si aumentara significativamente la siniestralidad? ¿Si una epidemia disparara las hospitalizaciones o una nueva tecnología de alto costo se incorporara rápidamente?
Necesitamos pruebas periódicas de estrés financiero y sanitario para las EPS.
No cuando estén a punto de ser intervenidas, sino antes.
El objetivo sería determinar cuánto capital, liquidez y reservas necesita cada asegurador para soportar escenarios adversos.
Y necesitamos algo todavía más importante: un verdadero régimen de recuperación y resolución para las EPS.
No necesariamente crear otra entidad ni copiar literalmente a Fogafín. Necesitamos su lógica: alertas tempranas, umbrales de patrimonio y reservas, planes obligatorios de recuperación, recapitalización por accionistas, posibilidad de incorporar nuevos inversionistas, participación pública extraordinaria cuando esté justificada y salida ordenada cuando una organización deje de ser viable.
El dinero público debería, además, comprar transformación. Una EPS que reciba apoyo extraordinario podría suscribir un acuerdo de recuperación con metas de patrimonio, reservas, cartera y tiempos de pago, pero también de entrega de medicamentos, oportunidad de atención y resultados clínicos.
Capital público por transformación verificable.
Volvamos entonces al más de un millón de colombianos que esperan medicamentos o procedimientos.
Ellos explican por qué necesitamos actuar ahora, pero también por qué no podemos conformarnos con mover dinero de una cuenta a otra.
Colombia necesita seguir simultáneamente dos cosas que durante demasiado tiempo hemos observado por separado: el dinero y el paciente.
Deberíamos poder reconstruir una secuencia sencilla:
UPC → EPS → prestador → pago → servicio → paciente → resultado en salud.
Durante años hemos desarrollado una enorme capacidad para discutir cuánto se facturó, cuánto se glosó y cuánto se debe.
La siguiente pregunta debería ser más importante: ¿qué salud compramos con ese dinero?
Las crisis financieras dejaron una lección común.
El dinero público no debería entrar solo. Debe entrar acompañado de derechos, condiciones y transformación.
Si el Estado pone capital, debe recibir derechos. Si recibe derechos, debe exigir buen gobierno. Si exige gobierno, debe medir resultados.
Si una EPS puede recuperarse, debe transformarla. Si no puede, debe facilitar una salida ordenada. Y si logra recuperarla, debe saber cuándo salir.
El Plan de Choque puede ayudarnos a apagar el incendio.
El verdadero éxito será no tener que apagar el mismo incendio otra vez.
Fin de los artículos
Una publicación diaria del Nuevo Diario Occidente S.A. Fundado el 19 de noviembre de 1961
Ver mapa del sitio | Desarrollado por: 
