agosto 08, 2018

La Organización Funcional

La gestión por procesos

Por: Rodrigo García Ocampo Socio – Director
Email: rgarcia@sfai.co

En un mundo globalizado como en el que vivimos hoy, cada día se hace necesario rempensar el negocio con el fin de buscar soluciones imaginativas que contribuyan a la disminución en los costos para mejorar las ganancias; sin embargo, cuando se hace esta análisis muchas empresas lo que buscan es disminuir los costos fijos, en especial la nómina, pero nos olvidamos que el recurso humano es el mayor generador de valor de la empresa y, no invertimos el tiempo apropiado en analizar los procesos para buscar en su ejecución, ineficiencias.

La Gestión por Procesos Vs. la Organización Funcional
La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma organizativa diferente a la convencional o clásica de organización funcional.

La organización funcional desarrollada por Frederick Taylor bajo el nombre de “Organización Científica del Trabajo”, es un proceso que busca la eficiencia en las operaciones a través de la especialidad del trabajador y de las máquinas para hacer más eficiente la producción mediante una adecuada distribución del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.

Mientras tanto, la gestión por procesos, es el proceso mediante el cual una organización administra un conjunto de actividades que generan productos donde prima la satisfacción del cliente, sea este interno o externo, cuyo objetivo es mejorar el desempeño organizacional a través de la optimización de dichos procesos buscando la efectividad de las operaciones mediante la labor colaborativa del recurso humano que contribuye en su ejecución.

Dado que una organización administra un conjunto de procesos, a ese conjunto de procesos, se le denomina Sistema de Gestión por Procesos la que se caracteriza por el entendimiento, la visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte de todos los participantes en cada uno, todo ello con el fin de aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.

La gestión por procesos aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes, no sin antes indicar que los procesos son realizados por personas que se convierten en proveedores de esos clientes que demandan productos.

Procesos y Subprocesos
Como hemos indicado un conjunto de actividades constituyen un proceso que puede ser parte de la cadena de necesidades de un cliente que agrega otras actividades para obtener un producto final.

A las primeras se les denomina subprocesos, por lo que el conjunto de subprocesos que contiene actividades realizadas por el hombre manera manual, automático o semiautomático y que demandan recursos, generan productos que son consumidos por otros clientes, por lo que en un proceso se pueden identificar y mediar a los clientes y a los proveedores. Así mismos, las actividades, se podrán descomponer en operaciones o tareas que demandan procedimiento siendo estos los output del cómo llevar a cabo las tareas para obtener los resultados de cada actividad.

Las actividades que demandan recursos, descompuesta en operaciones y tareas, pueden ser susceptibles de mejoras a través del adecuado análisis de los riesgos asociadas en su ejecución y de los recursos que consume mediante el establecimiento de estándares de actuación en tiempo e insumos y costos asociados.

Los Principios de la Gestión por Procesos

El enfoque se fundamenta en:
– La estructura de la organización sobre la base de procesos en la que se identifican los procesos estratégicos, los claves de cara al cliente y los de apoyo.

– El cambio de la estructura organizativa jerárquica a plana en donde la departamentalización pierden su razón de ser y se generan los grupos multidisciplinarios trabajando sobre los procesos.

– Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como facilitadores del proceso.

– Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por sus supervisores.

– La utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor en los procesos.

Hacia la Gestión por Procesos

Los pasos que se sugiere seguir, de manera general para BMP, son:

– Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente del cambio de paradigma, de la departamentalización a la gestión por procesos.

– Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos y de otras herramientas de cambio que contribuye a que haya una debida sintonía con los cambios.

– Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones existentes con el personal de la organización y clientes externos, se realiza un inventario de los procesos.

– Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los procesos estratégicos, claves y de apoyo.

– Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información, recursos, equipos, etc.

– Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad.

– Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de forma sistemática política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación que existe entre ellos.

– Establecer para los procesos indicadores de resultados. Las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados contratados con los presupuestos y estos con fuentes externas con el propósito de buscar mejoras, por lo que los procesos requieren de métricas conocidas como KPIs (Key Performance Indicator), denominadas también indicador clave de rendimiento o de desempeño. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previamente por lo que resultan útiles para definir líneas de acción fututas en busca de mejoras permanentes.

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